Отчёты о спринте (Sprint Reports)

Адаптированный перевод этой статьи.

Упоминание мной отчёта о спринте у большинства команд вызывает примерно такую реакцию:

Отчёт о том, что мы сделали за время спринта? А это не слишком? А график Гантта не надо составить?

Я  предпочитаю предоставлять пользователям что-то осязаемое, что можно потрогать руками (например, действующий продукт или работающую программу), а не такие бумажки. Но раньше я и сам ими пользовался. Несмотря на то, что я уже почти три года этим не занимаюсь, признаю, что в некоторых обстоятельствах они могут быть полезны.

«Что такое отчёт о спринте?»

Это краткое изложение того, что произошло в спринте. Например, отчёт может включать:

• Даты начала и окончания спринта
• Кто входил в команду (в том числе, сколько дней работал каждый член команды)
• Какую требуемую функциональность (stories) добавляли в журнал пожеланий спринта (Sprint backlog) (включая их оценку и информацию о том, были ли они завершены к моменту окончания спринта).
• Метрика, количественные показатели (например, текущая скорость работы команды, сколько готовых продуктов (builds) получилось во время спринта, сколько было создано автоматизированных тестов, сколько команда израсходовала средств/сколько осталось и т.д.)

«Для кого предназначен отчет о спринте?»

Команде. Иногда хочется оглянуться и посмотреть на то, что сделано. А если придёт новый член команды? А как вычислить скорость команды?

Другим заинтересованным сторонам.  Очень часто бывает масса заинтересованных лиц, которые хотели бы знать, что делает команда, но не могут участвовать в обзоре итогов спринта (в момент его представления находятся в другой стране или в другом часовом поясе, может быть даже в дороге, или в отпуске). Разве они не имеют права быть в курсе того, что вы сделали?

Вашим клиентам. Даже если клиент активен и посещает обзор итогов спринта, иногда ему необходимо проинформировать свою организацию о ваших успехах. Представьте себе, например, владельца продукта (Product Owner), которому необходимо регулярно показывать своему финансовому отделу, на что они тратят этот миллион. Такой отчёт мог бы помочь им. А агентство, которому надо выставить счёт клиенту за проделанную работу?

«Это звучит как тяжелая работа»

Всё, что я написал, вы можете засыпать градом возражений. Но моя главная и единственная защита в том, что на такой отчёт потребуются минуты. Смею предположить, работа займёт 10 – 15 минут (речь идёт о 2-недельном спринте). Возможно, у вас даже есть простой механизм подготовки такого отчёта на основе используемой вами системы отслеживания историй.

А если у вас нет простого способа сделать такой отчёт, тогда это дополнительный довод в пользу письменной фиксации этой информации. Написав такой отчёт после завершения спринта, вы избавите себя от проблем в будущем.

«Мне не нужны эти отчёты! Вы не можете заставить меня с ними работать!»

У меня и в мыслях нет заставлять кого-либо использовать такие отчёты. Я даже не собираюсь рекомендовать вам пользоваться ими. Я сам к ним редко прибегаю. Но если это вам может помочь, то, по крайней мере, вы о них теперь знаете.

«А какую информацию вы бы не стали включать в отчёт?»

Я недавно видел пост в блоге Майка Колина. Он размышляет, надо ли командам включать действия, вызванные ретроспективными совещаниями (Retrospectives). Он справедливо замечает, что это надо делать осторожно, и советует получить на такое включение одобрение команды. Я бы пошёл дальше и сказал бы, что эту информацию включать не следует. Если команда чему-то научилась, столкнулась с проблемами или препятствиями (которые, возможно, ещё остаются), приняла какие-то решения в течение спринта, тогда, возможно, они захотят включить эту информацию. Но я бы не стал добавлять в отчёт то, что сделано на ретроспективном совещании. Это может остановить рост команды.