8 ключевых элементов эффективного управления командой современного стартапа
Адаптированный перевод основных мыслей книги «Smart Leaders, Smarter Teams» доктора Роджера Шварца от основателя и директора Startup Professionals Марти Цвиллинга.
Создание и управление компанией — командная работа. Конечно, необходим лидер (предприниматель), но без команды вам не справиться. Возможно, сперва команда будет состоять из вас и соучредителя, который будет поддерживать вас, обеспечивать ключевыми навыками и подвергать сомнению ваши идеи. С развитием стартапа, не вы должны тащить команду за собой, а команда должна быть способна подтолкнуть вас к принятию решений, способствующих росту компании.
На вас, как на учредителе или генеральном директоре, лежат обязанности в области руководства и выборе стиля руководства. Многие предприниматели до сих пор возвращаются к традиционной модели «контроля», но, по-моему, данная модель стала гораздо менее эффективна.
1. Высказывайте мнения и задавайте искренние вопросы
Когда вы высказываете собственное мнение и задаёте действительно искренние вопросы, это свидетельствует о вашем любопытстве и открытости. Поймите, что любопытство не значит согласие, и что не все вопросы важны. Осознайте, что риторические вопросы направлены на то, чтобы что-то доказать или заставить кого-то что-то сделать, а не прийти к реальному ответу.
2. Делитесь всей актуальной информацией
Всем членам команды нужна вся необходимая информация, прежде чем они смогут принимать, понимать и реализовывать перспективные решения. Это значит, что нужно делиться даже той информацией, которая не всегда поддерживает вашу точку зрения или может расстроить остальных. Вам следует раскрыть ваши чувства, а также любые ограничивающие факторы, вроде приватности или законности.
3. Используйте конкретные примеры и согласовывайте значение важных слов
Если вы услышали, как кто-то в команде использует слово или термин, значение которого, по-вашему, не совсем ясно остальным, попросите привести конкретный пример. Обычно это предусматривает необходимость называть вещи своими именами и спрашивать то, о чём действительно хочешь спросить, не обобщая вопрос.
4. Поясняйте аргументацию и намерения
Команды ориентированы на осмысление проблем. Когда вы делитесь аргументацией и намерениями, вы уменьшаете потребность остальных выяснять причины или считать, что что-то скрыто. Каждое совещание начинайте с одного-двух предложений, которые дадут понять, о чём вы хотите поговорить и почему.
5. Ориентируйтесь на интересы, а не на точки зрения
Точки зрения представляют собой специфические решения отдельного члена команды, тогда как интересы – основополагающие потребности, определяющие позицию человека. Чтобы получить полную приверженность команды к наилучшему выбору, вам необходимо решение, соответствующее всем ключевым интересам.
6. Проверяйте предположения и гипотезы
Гипотезы – это выводы, сделанные без наличия информации. Предположения – выводы о вещах, которые вы не знаете, основанные на вещах, которые вы знаете. Избегайте гипотез и испытывайте каждое предположение, противопоставляя его поведению, подтвержденному кем-то ещё. Непроверенные предположения – одна из главных причин, по которым команда топчется на месте.
7. Совместно обдумывайте дальнейшие шаги
Когда вы разрабатываете последующие шаги совместно, вы разрабатываете их вместе с другими, вместо того, чтобы делать это вместо них. Это увеличивает шанс того, что будет принято действительно работоспособное решение и что команда будет стремиться воплотить его в жизнь. Имейте в виду, что совместная работа не отнимает у вас права принятия окончательного решения.
8. Обсуждайте вопросы, которые не обсуждаются
Это темы, имеющие отношения к вещам, которые члены команды не станут рассматривать внутри команды по причине страха или сочувствия. Например, деструктивные действия босса или члена команды. Руководитель может начать дискуссию за пределами команды, но решать проблему нужно внутри, со всем уважением, ради разрешения проблемы и взаимного обмена опытом.
В ситуациях, когда вы, в качестве руководителя, можете быть частью проблемы в процессе взаимного познания, может появиться необходимость попросить третью сторону внутри организации или консультанта извне посодействовать переменам или разрешению вопроса трудных изменений. Настоящий лидер знает, когда нужно отойти в сторону и дать другим делать то, что они умеют делать лучше всего.
В результате вы получите повышенную производительность, более крепкие рабочие взаимоотношения и большее благополучие для вас, вашей команды и вашей компании. В конце концов, каждый предприниматель должен помнить, что именно команда, с её более широким спектром навыков и опыта, создаёт успех руководителя – а не наоборот. А с руководством, основанным на полном контроле, такое происходит очень редко.